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Opinión

4 pasos para lograr buenos hábitos en las empresas

Los hábitos son los que manejan el 40% de nuestras actividades diarias. Individualmente crean nuestro carácter, y en el caso de las empresas, los hábitos de sus empleados crean la cultura de la organización. Si queremos que la organización tenga la cultura de, por ejemplo, “excelente atención al cliente”, debemos crear ese hábito en la gente. ¿Pero Cómo?

En general lo que notamos es que las empresas empiezan a aplicar nuevas metodologías, pero pocas son realmente exitosas. Los líderes terminan diciendo, “esto no es para nosotros” “nuestra organización no está preparada” o “la metodología no sirve” ¿Qué es lo que falla?

En la mayoría de los casos lo que falla es que la nueva metodología no se llegó a convertir en un hábito. La empresa no está aplicando la nueva tarea el tiempo suficiente como para que se haya convertido en un hábito. Suele ser por falta de tiempo, por falta de recursos o simplemente por falta de seguimiento. 

Para evitar caer en esta situación, es importante tener en cuenta tres pasos para poder mantener un hábito: 

1) PRACTICAR, PRACTICAR Y PRACTICAR 

Para convertir una tarea en un hábito es practicarla, practicarla y practicarla, hasta que la tarea se convierte en una parte natural del proceso. Es como practicar un deporte o aprender a tocar instrumento. En japonés, se utiliza la palabra kata para denominar un patrón de comportamiento. Empresas como Toyota logra una cultura de mejora porque practican continuamente un kata. ¿Qué puede convertirse en un hábito? ¡Prácticamente todo lo que hace un empleado! Desde cuándo debe hacer una pausa, hasta cómo se debe evaluar, cómo debe proponer ideas, cómo vender un producto, cuándo debe reponer un insumo o cómo debe hacerlo. La empresa debe proveer las herramientas necesarias y la disponibilidad para implementarlas. Las herramientas son capacitación, manuales o instrucciones claras sobre cómo hacer una tarea y un capacitador/facilitador para poder enseñar la tarea al empleado tal y como se ha diseñado. La disponibilidad consiste en proveer el tiempo y el espacio necesario para que el empleado pueda implementar las 3P: practicar, practicar y practicar. Así funcionan los grupos de auto-ayuda para dejar de fumar, o dejar de tomar: reuniones diarias durante 90 días donde se repite la misma rutina. Para fomentar esta continua mejora, muchas empresas como Toyota utilizan 5 minutos diarios para reunirse y comentar propuestas de mejora. El hábito de tener una reunión diaria ya genera un cambio en la cultura.

2) EL LIDER DEBE LIDERAR CON EL EJEMPLO

El kata de Toyota consiste en dos partes: rutinas de mejora y rutinas de liderazgo. La rutina de mejora tiene que ver con seguir una metodología de mejora, es decir, una rutina al momento de hacer proyectos de mejora (practicar, practicar y practicar). Pero la segunda parte es el kata del liderazgo, es decir, la rutina del liderazgo. Los líderes o responsables de la empresa, deben practicar una rutina para diariamente promover, y enseñar a sus empleados como practicar la rutina de mejora. Sin el apoyo y el ejemplo del líder, las nuevas tareas no se instalan como un hábito, por lo cual no llegan a forman parte de la cultura de la empresa. Los líderes no deben estar solo para ayudar a apagar incendios, sino que deben estar para fomentar el cambio y monitorearlo a través del tiempo. Como dicen Edwards Deming, “el 94% de los problemas de las organizaciones tienen que ver con el sistema (“la forma en que se hacen las cosas en la empresa”, lo que es responsabilidad de la dirección.

3) MANTENER LA RUTINA INCLUSO EN LA CRISIS

Según el libro “El poder del hábito” de Charles Duhigg, la mayoría de las empresas como restaurantes, locales comercial, pymes, incluso las grandes empresas de consumo masivo como Starbucks o Walmart, deben confiar sus productos en empleados que recién empiezan a trabajar, con poca experiencia laboral. Desgraciadamente, en la mayoría de los casos, no importa cuánto se esfuercen en hacer bien su trabajo, la falta de auto-disciplina les termina jugando una mala pasada. Llegan tarde, reaccionan mal con algunos clientes, no siempre cumplen los procedimientos. Starbucks decidió investigar el problema, y lo que descubrieron fue que la mayoría de los errores ocurrían cuando había crisis o problemas difíciles de manejar. Normalmente eran capaces de seguir una rutina, pero si había muchos clientes esperando, un cliente les gritaba o una máquina no les funcionaba como debía, no sabían cómo reaccionar, por lo cual dejaban de seguir sus rutinas, y ahí ocurrían los problemas. 

La mayoría de los manuales de procesos son para situaciones ideales. Starbucks decidió entonces definir instrucciones claras también sobre cómo lidiar con situaciones difíciles: cómo calmar a un cliente, qué hacer si tienen un problema personal, cómo atender cuando es temporada alta y hay muchos clientes, o cuando es temporada baja y hay pocos empleados, o incluso cómo descargar mercadería cuando está lloviendo (este es un ejemplo real de una empresa que descarga y controla afuera). Por ejemplo, si un cliente está enojado, deben escucharlo, entender el problema, tomar acción resolviendo el problema, agradecer al cliente y explicar por qué el problema ocurrió. La consultora Deloitte utiliza el mismo método para capacitar a su gente sobre cómo resolver un error frente a un cliente, si se queja por el precio de la consultora o cómo reaccionar si un compañero se va de la empresa.  

4) RECOMPENSAR

Los buenos hábitos deben monitorearse y recompensarse. El ciclo del hábito es: recibir la señal para hacer la rutina, hacer la rutina, recibir recompensa. Si los empleados sienten que es lo mismo hacer las cosas bien que hacerlas mal, no van a construir buenos hábitos, sino sólo hábitos que les sean más sencillos. Recompensar no significa pagar más (aunque se puede hacer), significa concretamente felicitar, agradecer o dar algún tipo de “refuerzo positivo” para motivar al empleado a que lo siga manteniendo. El hecho simple de que el líder reconozca que vio el cambio, o señale cuando el cambio no se ve, ya es importante para ayudar a reforzar buenos hábitos.

Cómo implementarlo

Estas rutinas, tanto las diarias, como las de liderazgo o las de crisis, deben practicarse en el lugar de trabajo, en simulaciones o actividades de role-play tanto como sea posible hasta que se conviertan en respuestas automáticas. La gente logra entonces auto-disciplina si sabe con antelación que problemas puede encontrar en su rutina, planea como resolverlos antes de que ocurran, practica, practica, practica; y finalmente aplica la rutina también en situaciones difíciles. Un tip final: si se les puede dar a los empleados la posibilidad de planear ellos mismos como resolver la situación problemática antes de tiempo, la auto-disciplina es aún más efectiva. Los manuales también pueden tener hojas en blanca para sus propias propuestas. Siempre y cuando estas sean revisadas y monitoreadas por sus líderes, todo suma!

 Algo similar les ocurre a los deportistas u otras actividades de alto estrés. La presión y los nervios los abruman, sobre todo en las competencias o eventos decisivos (recordemos al equipo argentino 3 veces subcampeón, donde se notaba que en las finales jugaban de manera totalmente diferente). Phelps, el famoso nadador americano por ejemplo, aprendió tan de memoria su rutina de nado, que incluso pudo hacer un record mundial con las antiparras llenas de agua, sin poder ver nada. La visualización también es muy poderosa para repasar una rutina cuando no se puede practicar.

La clave para establecer buenos hábitos y llegar a lograr un cambio cultural es establecer rutinas (kata) y comprometerse estrictamente a realizarlo todos los días, no importa lo que pase. Si hay crisis, debemos también tener una rutina alternativa. Cuando los empleados sienten que no pueden empezar su día sin realizar esa tarea, es que la tarea se ha convertido en un hábito. Mi frase preferida es “no hay nada que no puedas hacer si adquieres el hábito”.

¡Éxitos!

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