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Opinión

Cómo desarrollar una verdadera cultura de Feedback en la era digital

En un artículo anterior (que puede leerse aquí), escribí sobre como organizaciones líderes tales como Google ó General Electric trasformaron radicalmente sus procesos de gestión y evaluación de desempeño para adaptarlos a organizaciones en red, nuevas generaciones y la irrupción digital. Las tendencias en estos nuevos modelos de gestión del desempeño incluyen la eliminación de ratings y redoblar las instancias de conversación sobre el desempeño (Feedback, en inglés) a lo largo de todo el año. La mayor novedad está en la aparición de tecnología como las Aplicaciones móviles ó las plataformas en la nube para acompañar y facilitar estas conversaciones entre los líderes y sus colaboradores. 

Los beneficios que brindan las conversaciones de Feedback en las organizaciones están ampliamente demostrados. Por ejemplo, una investigación realizada a 50.000 personas en 2011 por la consultora “Great Place to Work” en Argentina identificó que los colaboradores que tienen dos o más reuniones de feedback anuales con sus jefes tienen una percepción entre un 20 y un 40% superior sobre el clima en su lugar de trabajo. En otro estudio de este año de la consultora internacional de desarrollo de liderazgo Zenger/Folkman un 65% de los encuestados dice que les gustaría recibir más feedback y un 57% preferiría recibir feedback sobre aquello que debe mejorar vs. aquello que realiza bien. 

Por ende, crear una cultura de feedback en la organización puede ser una gran ventaja competitiva. A continuación, los invito a explorar por que es necesario entrenarse tanto en la habilidad para dar como para pedir feedback y como aprovechar la tecnología de forma efectiva.  
 
¿Cuales son las principales consideraciones del Feedback?


En el libro “El arte de dar y recibir feedback” las autoras Poertner y Miller destacan que existen dos tipos de feedback que el líder puede ofrecer a su colaborador: un refuerzo positivo ó una conversación correctiva del comportamiento. El primero se refiere a un comportamiento positivo que contribuye al éxito del desempeño del colaborador y que se desea destacar ó reforzar a futuro.  Este puede darse de forma privada ó en un  reconocimiento público. El segundo se refiere a un comportamiento que no contribuye al éxito del desempeño del colaborador y por ende hay que corregirlo. Sugerimos brindar este tipo de feedback de forma privada. Si bien podríamos suponer que es mejor dar mayor peso a los refuerzos positivos, lo conveniente es que el líder ofrezca feedback de los dos tipos de forma equilibrada ya que las personas se sienten motivadas también cuando mejoran su desempeño y explotan su máximo potencial. 

El colaborador que recibe el feedback también tiene un papel relevante. Como parte de sus esfuerzos está el mantener una postura abierta y de escucha activa, y si llegado el caso el líder no ofreciera feedback de forma frecuente es importante dejárselo saber. Aprender a pedir feedback también es responsabilidad del colaborador. La conversación de feedback, como todo proceso de comunicación, es de doble vía para que sea realmente provechosa. 

Otro punto a considerar es cómo y donde llevar a cabo las sesiones de feedback. Aquí la tecnología entra a jugar un papel intersante, ofreciendo la variante de una sesión virtual por ejemplo. Además, se puede acceder a un perfil digital del colaborador donde el líder pueda tener datos sobre su desempeño en tiempo real.  Vale destacar que las herramientas digitales no reemplazan las conversaciones de feedback sino que la enriquecen. Como resultado: aumenta el impacto y el valor agregado de las conversaciones. Esta es precisamente la razón por la cual las compañías líderes del mundo están transformado sus procesos de gestión del desempeño hacia este modelo.  

¿Cual es el secreto para desarrollar un verdadera cultura de feedback?  


La respuesta a esta pregunta la encontramos en un estudio que Zenger/Folkman realizó a más de 50.000 líderes de todo el mundo y cuyo objetivo era identificar cual de estos ejercía mayor peso e influyencia a la hora de ejercer un liderazgo efectivo:  la capacidad de solicitar feedback ó la capacidad de brindarlo. El estudio se hizo a líderes considerados como los mejores puntuados en su base de datos (aquellos en el 90 percentil). La primera combinación de variables del estudio (líderes capaces de solicitar feedback pero no de brindarlo a otros) arrojó un 5% de los líderes en esta categoría. La segunda combinaión de variables (líderes capaces de brindar feedback pero no de solicitarlo) arrojó un 10%. Pero los resultados más interesantes los encontramos en el tercer grupo: un 81% de los mejores líderes del estudio contaban con la capacidad tanto de brindar feedback como así también de solicitarlo proactivamente. 


Del estudio anterior rescato una valiosa lección: los líderes son el ejemplo y marcan el rumbo a seguir para el resto de la organización. Es importante entrenarlos adecuadamente para que puedan brindar feedback de forma efectiva y a tiempo. A su vez, es preciso contar con los mecanismos para que ellos también puedan pedir feedback a interlocutores clave de la organización (otros líderes, el equipo Directivo ó sus colaboradores) para que esta práctica resulte en un círculo virtuoso para todos.  

El secreto para desarrollar una verdadera cultura de feedback en la era digital es que exista y se promueva el espacio tanto para pedir como para dar feedback de forma sostenida y con foco en la mejora continua a través de una tecnología que acompañe   estas conversaciones poderosas entre los líderes y sus colaboradores.


* Agostina Verni es Ejecutiva de Recursos Humanos con trayectoria en compañías multinacionales tales como Google y Red Hat donde lideró procesos de atracción y gestión de talento para Latinoamérica. Participa como panelisa en foros y conferencias sobre temas de gestión, liderazgo e innovación de talento.

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