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Estrategias para despertar el propósito de tu equipo

Hace poco me topé con una historia de vida de esas que merecen ser compartidas. De tanto indagar sobre líderes como Steve Jobs o Jack Welch a veces olvidamos que estas tierras del sur también están habitadas por líderes de capas menos llamativas pero no menos admirables. Esta historia la protagoniza Eduardo “Coco” Oderigo, un abogado de 56 años y que desde hace más de ocho años entrena un equipo de rugby llamado “Los Espartanos”. Lo interesante es donde lo hace: dentro de la Unidad Penal 48 de San Martin. Según la nota al respecto de la revista “La Nación”, por año 600 presos salen en libertad de las cárceles bonaerenses y casi el 50% reingresa al sistema penal. Sin embargo, en estos ocho años, de las 600 personas privadas de su libertad que jugaron en “Los Espartanos” la cifra de reincidencia no llega al 5%. 

Al conocer esta historia no pude evitar preguntarme por el liderazgo de Oderigo y qué lo hace tan valioso y diferente.Ciertamente, se trata de un liderazgo que poco tiene que ver con la autoridad formal dentro del sistema carcelario. A mi criterio, Oderigo posee un atributo clave del liderazgo del futuro: a través del rugby él despierta en los presos que juegan en “Los Espertanos” una pregunta realmente poderosa: ¿Cual es mi propósito? 

¿Cual es la diferencia entre pautar tareas y despertar el propósito?

En otras oportunidades, he escrito sobre los cambios radicales que se están produciendo en las organizaciones. Hemos pasado de un modelo de liderazgo jerárquico y dominado por la cadena de control a un liderazgo basado en la influencia positiva y la colaboración. Esta reinvención en la forma de entender el liderazgo ha transformado los atributos clave que lo conforman. En el futuro los líderes enfocados solamente en pautar y dirigir las tareas del equipo no serán quienes lleven a la organización al siguiente nivel. Los líderes que si podrán hacerlo serán aquellos que puedan: conectarse, inspirar y despertar el propósito de sus colaboradores

Según Simon Sinek, conferencista y autor de negocios internacionlmente reconocido, la habilidad de preguntarse “por que” hacemos lo que hacemos es un ejercicio que pocos hacen pero que trae numerosos beneficios. En su libro “Start with Why” (“Empieza con el Por que”) Sinek explica que un negocio o un trabajo contempla tres aspectos: el Qué, el Cómo y el Por Qué. La mayoría de las organizaciones y los líderes se enfocan en el Qué (la tarea) y el Cómo (cómo hacer la tarea) pero en el camino olvidan dedicar tiempo a explorar el Por Qué (se hace lo que se hace). Este tipo de líderes queda anclado en la función de quien “pauta tareas” en vez de llevar su función a un nivel superior: la de despertar el propósito (el Por Qué) de sus colaboradores. En contextos como el actual, donde todo cambia de forma acelerada, para los líderes una forma genuina de obtener mayores niveles de compromiso y productividad es apoyando a cada colaborador a tener claridad sobre su propósito. 

En el caso de “Los Espartanos”, Oderigo no sólo les enseña a los presos sobre lo que es un tacle (el Qué, según Sinek) o como hacer un pase (el Cómo) sino que además en cada entrenamiento les habla de la importancia de superarse a ellos mismos, de confiar en el otro para jugar en equipo y de ser mejores personas para cuando salgan en libertad. Todos los anteriores son potentes “Por qué” y dan cuenta de un liderazgo centrado en el propósito.  

¿Cómo puede el líder despertar el propósito en sus colaboradores?

Un liderazgo como el de Oderigo es digno de ser imitado en las organizaciones. A continuación, propongo tres maneras en que el líder puede despertar el propósito en sus colaboradores:

1. Comunicar claramente la misión de la compañía y traducirla al trabajo de cada colaborador.

Cuenta una vieja historia que en una antigua aldea medieval había tres hombres trabajando en una obra. Los tres estaban colocando piedras. En eso estaban cuando se acercó un peregrino y le preguntó al primer hombre sobre lo que estaba haciendo. Este sin mirarlo siquiera le contestó que estaba poniendo ladrillos. El peregrino se acercó al segundo hombre y le hizo la misma pregunta. Este le dijo que estaba levantando una pared. Pero no conforme, el peregrino se acercó al tercer hombre y le hizo otra vez la pregunta. El tercer hombre dijo: “Estoy construyendo una hermosa catedral.” De esta historia, podemos extraer un importate aprendizaje en lo que respecta a liderar con base en el propósito. Para despertar el propósito del colaborador y que este perciba el valor de su tarea, el líder tiene que poder comunicar claramente la misión de la empresa y como los objetivos de cada colaborador se alinean al objetivo mayor. 

2. Invitar al colaborador a tener conversaciones abiertas sobre sus talentos, intereses y motivaciones.

Si bien las organizaciones ofreccen procesos formales de evaluación del desempeño orientados a conocer como está realizando la tarea el colaborador (el Que y el Como), es importante que el líder pueda brindar espacios de conversación adicionales para identificar los talentos, intereses y motivaciones del colaborador (los cuales darán lugar a su propósito, su Por Que). Para Ken Robinson, autor del libro “El Elemento” el propósito se encuentra en la intersección entre lo que a uno le gusta hacer (intereses, motivaciones) y lo que sabe hacer bien (sus fortalezas, talentos). A esa intersección Robinson la llama “la zona” y destaca: “Una de las señales más significativas de que estamos en la zona es la sensación de libertad y autenticidad. Cuando hacemos algo que nos gusta y que se nos da bien, tenemos muchas más probabilidades de centrarnos en nuestra verdadera autoconciencia: ser quienes en realidad creemos ser.” El rol del líder es mantener activos los espacios de conversación para revisar juntos que la intersección entre los talentos y los intereses del colaborador sean coincidentes. Si bien al empezar un trabajo, el colaborador suele presentar altos niveles de motivación, con el tiempo puede suceder que se sienta frustrado con la tarea. Una razón por la que esto ocurre se da cuando el alineamiento entre sus intereses y sus talentos comienza a perderse. En esos casos, es necesario apoyar al colaborador a encontrar su nueva “Zona”, lo cual puede implicar proponerle participar de nuevas tareas dentro del rol o puede significar un cambio completo hacia otra posición.  

3. Ofrecer al colaborador proyectos donde explorar sus talentos, intereses y motivaciones.

Una vez que se han identificado los talentos e intereses del colaborador, es importante pasar a la acción. El líder puede colaborar en la búsqueda de los proyectos que mejor se alinean a los talentos e intereses del colaborador. Un común denominador en las organizaciones y para algunos líderes es querer retener a los colaboradores con buen desempeño, incluso si estos demuestran interés por nuevas oportunidades. Poder acompañar al colaborador y al equipo en esa transición también habla de un líder de alto impacto. Por último, vale mencionar que las nuevas generaciones se ven especialmente atraídas hacia un liderazgo con base en el propósito, y suelen seleccionar trabajos que los motiven a descubrir su propósito (personal y laboral, pues para esta generación no hay separación) a través de diferentes experiencias. Por ejemplo, un proyecto donde interactuar con equipos de otras culturas, una vivencia de trabajo en el exterior ó el uso de nuevas herramientas digitales resultan experiencias interesantes para los Millenials. Las organizaciones de avanzada, como Google por ejemplo, acompañan a los líderes en el diseño de propuestas de desarrollo de carrera adaptadas a cada colaborador y que pueden incluir algun item de los antes mencionados. 

En conclusión, un liderazgo basado en el propósito genera una cultura basada en el propósito. Por eso no es de extrañar que los presos que han jugado en “Los Espartanos” y salen en libertad vuelvan a la cárcel, pero no por cometer delitos sino por voluntad propia para seguir jugando al rugby. A fin de cuentas, han descubierto que la mejor versión de si mismos se basa en "pasar la pelota": invitar a otros a diseñar una vida con propósito. 

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