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Opinión

Qué es más complicado: planear una estrategia o ejecutarla

Con esta pregunta inicio mis conferencias y le diría que casi con unanimidad en todos los países de Latinoamerica donde he tenido la suerte de disertar, incluido nuestro país, la respuesta es EJECUTARLA.

Inmediatamente se impone una nueva pregunta: ¿Por qué?


En función de mis conocimientos sobre el tema, considero que hay tres motivos que dificultan la ejecución. El primero de ellos surge de la formación que se imparte sobre estos temas. Las Universidades, Escuelas de Negocios y/o MBA enseñan a planificar la estrategia: misión, visión, determinar objetivos,  planes de negocios, tableros de control, etc. pero no enseñan a ejecutarla.  

El segundo motivo es el que Sean Covey,  y otros, en su libro “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” denominan “El Torbellino”. El torbellino es el trabajo diario, todas esas tareas que nos mantienen la mayor parte de nuestro tiempo resolviendo las cosas urgentes, impidiendo de esa manera la concentración en la ejecución. Es tal la energía que consume el torbellino que los líderes no pueden ver la diferencia entre él y los objetivos estratégicos, aun cuando la diferencia es muy clara. 


Para hacer frente a estos dos motivos podemos contar con una herramienta muy poderosa que nos permitirá ejecutar la estrategia en medio del torbellino diario al que los líderes están sometidos: Las 4 disciplinas de la ejecución.


Ellas son: 


1ra. Enfoque en lo crucialmente importante. 


Esta primera disciplina se basa en el principio del poder de enfocarse. Científicamente está comprobado que el ser humano no puede hacer dos cosas al mismo tiempo con el 100% de efectividad. Sin embargo los líderes definen una gran cantidad de objetivos o metas a alcanzar que por lo general no logran cumplirse. Por lo tanto esta disciplina implica la definición de hasta tres objetivos o metas, es decir de esa gran cantidad de objetivos a alcanzar cuales son los crucialmente importantes, esos objetivos que deben ser alcanzados sino el resto no tiene demasiado sentido.


2da. Actuar sobre las medidas de predicción


La segunda disciplina implica determinar las acciones  que debemos hacer para lograr el objetivo, esas tareas que predigan el logro del objetivo. Es encontrar la palanca adecuada que me permita “apalancar” el logro de las metas crucialmente importantes.  En consecuencia a medida que vamos haciendo medimos si lo que hacemos nos acerca al logro de las metas definidas. 


3ra. Llevar un tablero de resultados


Los líderes están acostumbrado a medir resultados utilizando distintos tipos de tableros, pero estos tableros son del líder. La tercera disciplina se basa en el principio de que las personas actúan diferente cuando cuentan los puntos. Por lo tanto el equipo deberá definir el tablero de resultados que le dirá, en sólo 5 segundos, si van en camino de lograr las metas crucialmente importantes o no. Recuerde: el tablero del líder no es el tablero de los jugadores. 


4ta. Crear una cadencia de rendición de cuentas


Esta cuarta disciplina implica que el líder con su equipo se reúnen semanalmente para revisar si las tareas que el equipo se comprometió a llevar a cabo se ejecutan, actualizar el tablero de resultados y medir si las acciones predicen el logro de las metas crucialmente importantes definidas. 

El tercer motivo que dificulta la ejecución es que el 75% de la ejecución de un plan estratégico necesita un cambio de conducta de los que ejecutan. Si bien las 4 disciplinas ayudan a que las personas asuman compromiso con la ejecución, los líderes que desarrollan culturas de alta confianza, que desarrollan a las personas y les permiten desplegar sus talentos  logran el cambio de conducta con mayor facilidad. Como decía Peter Drucker: “La cultura se come de un bocado a la estrategia”. 


En consecuencia, si tiene problemas a la hora de ejecutar sus planes estratégicos no tengo dudas que Las 4 Disciplinas de la Ejecución lo ayudarán a mejorar la ejecución. Y si además trabaja sobre la cultura de su compañía le garantizo que eso hará la diferencia con sus competidores. Así lo afirma Stephen Covey: ““La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión común. Sus competidores copiaran su publicidad, su producto, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, espirit de corps, y el desempeño de su gente.”

Columnista